郭士纳

  路易斯·郭士纳(Louis V. Gerstner):IBM前主席兼首席执行官

郭士纳简介

  1942年3月,出生于纽约市长岛。
  1963年,毕业于美国达特茅斯学院,获得工程技术学士学位。
  学生时代的郭士纳,非常聪明、诚实,人缘不错,但率直的个性也十分明显。他不能容忍在他看来是愚蠢的人或事。如果有人显示出缺陷和不足,他就会直截了当地 告诉对方“这是愚蠢的”。如果别人在做一个在他看来有点愚蠢的陈述时,他往往不会以委婉的方式来表达自己的看法,而是让别人停止陈述。
  1965年,郭士纳获得哈佛商学院的MBA学位,随即加入麦肯锡管理咨询公司。凭借他的聪明才智,郭士纳在麦肯锡创造了奇迹:28岁成为麦肯锡最年轻的合伙人,33岁成为麦肯锡最年轻的总监。
  1978年,郭士纳出任美国运通公司担任执行副总载,后来成为替运通建立“美国运通信用卡”商誉的功臣之一。然而,在1981年美国运通并购了谢尔森公司后,他原本有望成为运通总裁罗宾逊的接班人,然而却被谢尔森公司首席执行官斯坦福·威尔捷足先登,登上总裁宝座。
  1987年,郭士纳开始寻找新的发展机会。他曾将绣球抛向当时正招募首席执行官的联合航空公司,但由于当时联合航空公司正陷于劳资纠纷当中,而公司高层的某些人则认为郭士纳不适合担任此职,郭士纳与联合航空公司首席执行官一职失之交臂。
  1993年4月1日,郭士纳由美国最大的食品烟草公司老板转变成为IBM董事长兼CEO,受命于危难以弥补其前任给IBM留下的空前的亏损记录。郭士纳以务实的态度,半年内果断裁人45万,彻底摧毁旧有生产模式,开始削减成本,调整结构。重振大型机业务,拓展服务业范围,并带领IBM重新向PC市场发动攻 击。
  1994年底,IBM获得了自90年代以来的第一次赢利30亿美元。
  1995年6月,郭士纳最终以35亿美元购并Lotus公司,成为软件史上最大的并购案,开始向软件市场发动总攻,并一举拿下企业网络市场。
  1995年,IBM营收突破了700亿美元大关。IBM的大型机业务也复活了。
  1996年11月15日,IBM股票升到145美元,达到了9年来的最高点。
  郭士纳为IBM带来了滚滚利润,也为他自己挣得了不菲的收入。1996年他已获得了82.5万股期权,账面价值6900万。1997年3月,董事会同意再给他增加30万股期权,希望他再干一个任期,直到2002年。为此公司将另加200万股票认购权。如果IBM股票能保持10%的增势,那这批股票将值3.3 亿美元。

IBM的铁血宰相

  1993年4月1日,愚人节。郭士纳从前任埃克斯手中接过IBM的权利之柄,担任董事长兼首席执行官。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上,人们对他充满了好奇,让一位外行来执掌全球最大的计算机公司,这事还发生在极为官僚和保守的IBM内实在是不可思议。郭士纳贯穿整个发布会的主题就是:“我是新来的, 别问我问题在哪儿或是有什么解答,我不知道。”但是他说自己学习速度很快,而且有勇气采取严厉措施。实际上,在那一天他已明白无误地发出了改变IBM的信号:他与众不同地穿着蓝色衬衫。
  会后,郭士纳走进了阿蒙克总部三楼东南角的办公室,这儿可是IBM的最高权力中心。当然,坐在这个位置上也并不轻松,许多人对依靠经营香烟和快餐起家,对计算机业纯属门外汉的郭士纳担任此要职冷嘲热讽,戏言他要为IBM收尸。然而,郭士纳却用实际行动有效地回敬了那些人。
  众所周知,IBM长期以来执世界计算机产业之牛耳,被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。但是在进入20世纪90年代后,这位蓝色巨人却变得步履蹒跚,甚至到了崩溃的边缘。1992年,郭士纳上任前,IBM亏损达50亿美元;1993年,郭士纳接掌时,IBM这个计算机制造业的龙头企业已经开始走下坡路,正面临着被肢解的危险,在郭士纳上任后的第一年,IBM亏损达81亿美元;1994年,IBM盈利30亿美元,此后连年丰收。
  “郭士纳的个性比钉子还硬,目前IBM困难重重,正需要像他这样具有超凡才干的人。”IBM的一位高级主管曾这样评价道。郭士纳在接管IBM后,没有更换IBM绝大多数高级主管,但他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了IBM“遗老遗少”们的作风和思维方式,直切IBM市场运作的积习:官僚模式、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭等等。面对着企业内部和外部的批评指责,郭士纳坚持采用休克疗法,大幅削减成本,并成功地说服董事会进行结构重组——“如果企业的高层没有决心拿出起码5年的时间来进行改革,那么机构性的重组很难成功,而且难的并不在开始,而是将变革推行下去,直至达到目的”。同时,他还积极废除各项陈旧僵化的制度,诸如在员工服饰方面的规定以及不必要的各类会议;他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属。
  然而在排除异己方面,郭士纳也是毫不手软的,即便是他的哥哥也不能例外。可以说,郭士纳对其兄迪克的处理曾在IBM内部引起不少争议。作为一个热情、 善于社交、广结人缘的高级主管,迪克算得上是IBM传统的代言人。1960年,迪克进入IBM担任工业工程师,后晋升为IBM亚太区总裁。1988年,他受命负责处理纷繁复杂的PC业务。然而就在他走马上任之前,因患莱姆关节炎而不得不离职,尔后又因公司的一项为期3个月的咨询项目重返IBM而此时正值郭士纳接掌IBM之际。作为IBM内守旧势力的代表,迪克最终在他与郭士纳进行的一次会谈后离开IBM。
  在经营管理理念上,郭士纳总是想办法使公司的发展方向让每一位员工知道,而这通常是一家大公司最困难的事情。他打破了过去IBM等级森严的做法,直接用电子邮件和员工通信。比如说如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩,那么第二天早上全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面,讲一下公司的方向,然后留下45分钟,让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音,听到员工的声音, 看到市场的变化。
  最终,郭士纳没有让对他有所期待的同仁们失望。在他的9年任期内,郭士纳做出了两个最为重要的决策:一是否决了拆分公司的提案,而是使IBM的触角向全球扩展,业务更加多元化,从而使IBM避开了高科技产业萧条的影响;二是改变了IBM的经营模式,使其经营重点从硬件制造转向提供服务。如今,IBM的全球服务已成为这家公司效益增长最快的一个部门,并且已经占全公司销售总额的43%。
  [编辑]“客户第一”,香蒂丽吧拉开战略调整帷幕
  郭士纳上任几周后,在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假圣地,IBM最大的200家客户的信息执行官被邀请参加了一次非同寻常的会议。这是IBM破天荒第一次在客户面前承认自己并非万事通,也是IBM的经理们第一次虚心向客户请教2个最简单的问题:我们做对了哪些?做错了哪些?
  郭士纳说:信息革命即将发生,但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术,并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来,即客户第一,IBM第二,各项业务第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑来过关了。
  就像高手下棋一样,许多精彩的连杀布局都是从看似平常的套数开始的。现在回想起来,郭士纳“妙手回春”的秘诀既不是重大的技术突破,也不是价格上狠宰一刀,甚至不是把握住瞬息万变的市场。而是在香蒂丽吧领导IBM找回了一个最基本商业理念:与顾客保持密切的联系。
  这看似轻描淡写的一笔过后,郭士纳马上就面临到一个最艰难的抉择,也是他最精彩的一次战略抉择。

否决肢解计划,攥紧拳头抗风浪

  正如我们也曾热烈讨论过的哪样,“究竟是要船小好掉头,还是要船大抗风浪?”当年,郭士纳也碰上了这个难题。前任执行官埃克斯留给他一个将IBM进行肢解的计划,而且得到了多数人的赞同。面对人心惶惶的局势,郭士纳必须尽快做出决断。
  按照郭士纳“客户第一”的思想,一个解体的IBM,当然不能向客户提供优质的综合服务,相反,只有维持公司的统一,让同一张面孔面对客户,才更具有竞争力,而这恰恰是IBM一笔独特的资源。
  郭士纳要坚持“服务和技术两手抓,让IBM公司全面发展”,就不仅不能肢解IBM,而且要尽最大的努力把IBM攥成一个巨大的拳头。于是,郭士纳果断地否定了埃克斯的肢解计划,决定保持IBM的整体性。
  这可不是轻描淡写的,对这个大多数人已经认可了的肢解计划来个“全盘否定”,当然有很大的风险。不过,郭士纳没有理会这个,他不能折中,也不能妥协,这就是他的个性。他排除了一切干扰,立即按自己的战略意图布置了下一步的行动计划。

挥舞蓝色铁拳,IBM逆风飞扬

  似乎与率直的个性有关,郭士纳还没有等对他怀疑的人开始信服,自己的脚还没有完全站稳,就发动了一连串违反IBM传统的战略行动。然后,他对公司员工讲: “我希望你们知道,那迎面吹向我们的风就要过去。我不能确切地预测什么时候会发生令人激动的改变,但我相信风向必将改变。”
  好在1994年底,IBM盈利30亿美元,这是进入20世纪90年代以来的第一次赢利,此后连年丰收。这也许是雷厉风行做派的报应,郭士纳用事实赢得了空前的信任。不然,他前边的路就不好走了。
  1995年6月5日,处理完“家务事”的郭士纳终于将锋芒扫向外界,他想要世人很快就明白他攥紧了的IBM拳头有多大的力量。
  郭士纳首先瞄上了Lotus公司,想把它收到自己麾下。也是意料之中,Lotus的总裁吉姆·曼兹坚决抵抗。郭士纳立刻决定强行吞并。他通过各种媒体,向 全世界发出一个强烈的信号:郭士纳要将Lotus上市的5500万普通股强行收购。IBM开出高价,使Lotus股票价格翻了一番。同时,郭士纳指出,如果Lotus敢于进行“反收购”,IBM将随时抬价,奉陪到底。最后曼兹妥协了。6月11日,这桩生意最终以35亿美元成交,成为软件史上最大的购并案

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