五力模式

  五力分析模型简介
  五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。
  什么是五力模式? (定义)
  Porter的五力模式(Five Competitive Forces)是一个由外而内的企业经营战略工具,用以对企业结构的吸引度(价值)进行分析。 企业的竞争力分析实际上就是对这五种竞争力量进行辨认:
  新进入者的威胁(Entry of competitors)。 新竞争者进入市场的难易程度,有无市场进入障碍存在。
  替代产品或服务的威胁(Threat of substitutes)。 产品或服务是否很容易被替代,尤其是廉价品。
  客户议价能力(Bargaining power of buyers)。 客户的市场地位和力量, 以及客户的订货数量。
  供应商议价能力(Bargaining power of suppliers)。 供应商的市场地位和力量, 是否还有潜在供应商存在,或者还是有限的供应商在垄断经营。
  行业现有竞争状况(Rivalry among the existing players)。 现有市场上是否存在强有力的竞争对手。 从力量和规模上来看,是否有占据支配地位的竞争者,还是所有竞争者一律平等。
  五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
  此外,有时候还应加入第六种力量:
  政府(Government)。
  Porter的竞争力模式是最为常用的战略工具之一, 它的有效性已经为大量的实际运用所证明。 Porter模型的独特有力之处在于由外而内的战略思考方式。
  新进入者的威胁:
  经济规模。
  资金/投资需求。
  故可转换成本。
  经销渠道的可进入性。
  技术支持的可能性。
  品牌忠诚度。 有无忠诚顾客?
  现有竞争对手采取报复性措施的可能性。
  政府规则。 新进入者是否会得到政府补贴?
  替代产品或服务的威胁:
  产品或服务的质量。 替代品是否质量更好?
  客户购买替代品的可能性和积极性。
  替代品的相对价格和性能。
  转换使用替代品的成本。 替代转换是否很容易?
  供应商议价能力:
  供应商集中程度。 市场上有大量的供应商,还是只有少数几个占支配地位的供应商?
  品牌。 供应商的品牌很响吗?
  供应商的收益率。 供应商是否被迫使提高价格?
  供应商是否有前向威胁的可能 (例如:品牌生产商建立自己的零售网点)。
  客户是否有后向威胁的可能。
  质量和服务的角色地位。
  本行业是否是供应商的核心顾客群。
  转换成本。 供应商是否能够轻易转至新客户。
  客户议价能力:
  客户的集中程度。 行业内存在大量供应商的同时,是否只有少数几个占支配地位的买家?
  差异化。 市场产品是否标准化?
  客户的利润率。 客户是否被迫提供低价?
  质量和服务的角色地位。
  行业的前向和后向整合威胁。
  转换成本。 客户是否很容易变更供应商?
  行业现有竞争强度:
  竞争结构。 如果行业内的竞争者很多,且规模不大,处在同等竞争地位上,那么竞争将不断加剧。 反之,如果行业内有一个独占鳌头的市场领袖,那么同行竞争就不会那么激烈。
  产业结构成本。 高固定成本的行业鼓励经营者满负荷生产以尽可能削减产品价格。
  产品差异化程度。 部分行业(如煤、钢)一直就是典型的高度竞争行业。
  转换成本。 当客户转换较高时,竞争则相应较弱。
  战略目标。 如果竞争对手采取侵略性成长战略,行业竞争就会加剧。 反之,在一个相对比较成熟的行业内部,如果竞争对手的战略目标仅仅是“分一杯羹”,那么行业竞争就会相对较弱。
  退出障碍。 如果退出行业存在的障碍较大时,竞争者则可能不顾一切加剧竞争。
  五力模式的优势 优点
  五力模式是一个非常强有力的行业竞争型分析工具。 比较: PEST Analysis[PEST分析]
  它为SWOT Analysis[SWOT分析]提供了非常有益的有机原料。
  五力模式的局限
  运用五力模式时, 千万不能忽略、低估组织(现有)优势的重要性,即自内而外战略(Inside-out Strategy)。 参见: Core Competence[核心竞争力]
  五力模式是为单个企业的行业竞争分析而设计, 它没有考虑到组织之间的协同效应与依赖关系,所以不适用于投资组合较为复杂、规模较大的企业。 参见: Parenting Advantage[母合优势]
  仅从理论角度来看,五力模式丝毫没有说明这样一种可能性,就是因为竞争的存在而使行业变得更有吸引力。
  而另一些人则认为,由于市场环境瞬息万变,企业更需要灵活的、动态的、随机应变的竞争战略。 参见: Disruptive Innovation[颠覆性创新]
  有时,放弃对现有市场进行选择分割,转而创造一个全新的市场是完全有可能的。 参见: Blue Ocean Strategy[蓝海战略]
  《竞争战略》一书概要
  第一部分,Porter分析了行业结构(五力)、讨论了三种一般性竞争战略(总成本领先战略、专一化战略、差异化战略),为竞争分析、竞争运作提出了一个非常有效的框架。在此框架内,企业能够有效制定客户战略与供应商战略,分析行业结构(战略集团、战略图表、迁移壁垒)与行业演变(行业生命周期、行业演变过程)。
  第二部分,Porter具体讨论了不同行业环境下的竞争战略。 例如: 四分五裂的行业(没有真正的市场领袖)、新型行业、成熟行业、夕阳行业以及全球化行业。
  第三部分,Porter讨论了根据不同的战略企业所应该采取的战略决策。 例如: 垂直整合(前向一体化、后向一体化、战略合作)、容量扩展以及进入新兴行业/注入新业务。

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