组织类型划分为：
１＼按人数划分
２＼按时间划分
３＼按职能划分
４＼按地区划分
５＼按产品划分
６＼按工艺流程划分
７＼按目标市场划分
８＼按矩阵组织划分
９＼按事业部制划分
21世纪的公司组织结构
早在半个世纪之前，彼得·德鲁克就创造了"知识工人"一词，用来称呼那些以高效利用知识为手段的新一代雇员。在当今的国际大公司中，这些"知识工人"所占的比例已 经越来越高，称呼他们为"专业人员"应该更为恰当。高效率的专业人员可以提高公司的竞争力。然而如今他们在工作中却遇到越来越大的阻力。他们工作的主要内容就是通过与其他专业人员的交流，来创造和交换知识以及其他无形资产。但大部分人却不得不浪费很多时间与同事进行协调，并且四处寻觅所需的知识(即使这些知识就在所在公司内部)。 而且，他们的地位越是提高，他们的工作效率就越低。比如说协同合作：随着公司内专业人员人数的上升，潜在协作对象的人数以及低效交流的次数也呈指数级上升。同样，由于公司内部没有建立"知识市场"，因此要找到所需的知识就必须要找到拥有该知识的人。由于寻找人员和知识越来越难，公司内部专业人员间的凝聚力和信任度也随之下降，这就进一步降低了工作效率。
一、 垂直架构已经过时
垂直架构这一工业化时代的产物，再也无法适应现在的专业化工作流程。专业人员应该在公司内部的水平层面开展合作，但在垂直组织中，他们却不得不在彼此孤立的"孤岛"中苦苦搜寻知识和协作对象。
如今，大公司很少致力于专业人员效率的提高。事实上，由于公司内的垂直架构设置以及特设机构和矩阵，使得工作更为复杂，效率也随之降低。垂直架构这一工业化时代的产物，再也无法适应现在的专业化工作流程。专业人员应该在公司内部的水平层面开展合作，但在垂直组织中，他们却不得不在彼此孤立的"孤岛"中苦苦搜寻知识和协作对象，否则就无法开展合作。
更为糟糕的是，矩阵结构中还有横贯垂直架构的"二级管理"轴线。这样，一个专业人员就可能有两个顶头上司(如一个负责销售，另一个负责生产)。因此，专业人员在开展水平协同之前，必须先向上请示。所以，常常只有让有上下级关系的管理人员出面解决结构性的矛盾，专业人员之间有效的合作才能进行。否则，仅仅为了协调不同的工作内容，找到共同方案，就要花费很多的时间。其他特设机构，比如企业内部的"合资形式"，部门双负责人，数量惊人的行动小组或学习小组等等，都会使工作进一步复杂化，使得在协调内部工作上浪费更多的时间。
二、 构建全新的组织模式
要提高专业人员的工作效率，大公司的组织结构必须大幅调整，既要保留传统等级制度的优势，又要认可人才更为重要的价值，让这些富有想法、思路创新的人才积极与同事合作，通过品牌、网络等无形资产来创造价值。
为了让他们更好地开展工作，公司应该调整纵向组织结构，让不同小组的专业人员都有各自明确界定的任务，比如产品线管理人员负责公司盈利，非产品线管理人员负责公司的长期战略规划，要确保职责划分明确。此外，公司还应建立新型的网络和市场，促进专业人员之间的互动和协调，帮助他们获取所需的知识。
通过实施以下四条互为联系的原则，公司不仅能够实施新的组织结构，还能够降低组织内部互动的复杂程度，提高内部协同工作的质量。
1.优化和精简垂直结构和产品线管理结构，不再采用失效的矩阵和特设架构。将产品线管理人员的职能限定于创造短期收益；
2.部署非产品线团队，发现新的创造财富的机会。运用动态的管理流程，权衡近期和远期利益；
3.在公司内部建立知识市场、人才市场和常设网络，以更好地创造和交流无形资产；
4.依靠业绩指标而非监督机制，最好地发挥工作态度自觉的专业人员的作用。
据我们所知，至今还没有哪个公司能够运用全部四条原则。正因为如此，公司无法完全发挥员工的潜能。倘若公司在简化垂直结构的同时，却没有促进自觉的专业人员之间的协调，那么即使工作效率可能有所提高，也无法弥补工作成效上的损失。
三、发挥动态管理的作用
动态管理迫使公司在资源配置时从最高管理层面进行权衡取舍，而不是由预算紧张的非生产线管理人员来进行自愿配置。这一改变进一步简化了生产线管理人员的职责。
精简后的新的垂直架构对个人职责做出了明确界定，产品线管理人员只需关注公司的近期盈利目标，而其他专业人员则能把精力放在实现公司的长远价值上。这样做的优势是很明显的：正如一位管理人员说过的，你总不至于让一个精于肉搏战的人去搞长期性的武器研发项目。
有些工作开展起来需要几年时间，如推出新产品、发展新业务以及从根本上重新设计公司的技术平台。这些工作就需要专门的专业人员来完成。他们"在丛林中摸索"，通过不断的失败、尝试和修正，提出卓有成效的新建议。线下管理人员每天必须考虑激烈的市场竞争，因此很难有时间和资源胜任这一工作。
但是，这并不意味着公司在实施此计划时要放弃成本约束。有些公司总会在预算中留出固定的一块(比如总支出的2%～4%)，并派一些最优秀的员工，用于制定公司的长期战略举措。每一项重要举措都有一位高级管理人员负责，以确保足够的资源支持。当举措可以实施时，也就是收益和成本预测明确到可以正式进入预算时，就可进入公司的产品线架构。
当然，在全公司层面，须考虑战略举措上的支出与公司总预算的平衡，这样才能管理好短期和长期盈利。所以，公司必须要采取有效的系统化方法，必要时有所取舍。所谓的"动态管理"在这里就能够发挥作用了：综合严密的流程、决策规程、滚动预算以及工作日程管理流程，将把相关举措的管理纳入公司高层企业管理的整体方式，由高层从全局上管理相关举措。因此，动态管理迫使公司在资源配置时从最高管理层面进行权衡取舍，而不是由预算紧张的非生产线管理人员来进行自愿配置。这一改变进一步简化了生产线管理人员的职责。
四、发展基于内部市场和网络的组织框架
公司必须以内部市场和网络的形式发展组织框架，促进专业人员之间广泛的水平协作。这样，专业人员就能更便捷地交换知识，建立社区，创造无形资产。
有了这样的内部市场和网络框架，专业人员就只需在水平层面上，而非在垂直的上下级架构中进行协作，这样效率就大大提高了。
我们认为，如果知识市场、人才市场和网络三者同时建立，那么三者都能发挥更大的作用。
知识市场
知识管理的真正价值并非主要来自于知识的管理，而更多的来自于知识的创造和交换。要实现知识管理的目标，关键是要认识到，最有价值的知识存在于专业人员这些最宝贵的员工的头脑中。
在公司层面有效地交换知识，与其说是技术上的问题，倒不如说是组织上的问题。正如我们此前提出的，为促进知识的交换，必须扫除专业人员之间交流的结构性障碍。大公司往往有很多专业人员彼此之间并不认识，公司必须鼓励相互间的陌生人为了共同利益而合作。那么，如何才是鼓励陌生人交换宝贵信息的最佳方式呢？事实证明，关键是要在公司内部建立市场。
尤其重要的是，公司要向知识提供者提供激励和支持，这样他们才会创造出高质量的"知识商品"。"购买者"则必须能够获得比其他渠道更深刻、更有用、更易找到和更易吸收的知识内容。
知识市场是一个相对较新的概念，因此目前仍很少见。要建立一个有效的知识市场，公司首先要大量投资，创造市场所必需的条件。
人才市场
一个同样有效的办法就是建立人才市场。通过这一市场，部门或公司人才库中的员工可以转换岗位，从短期项目到长期运营职位。需要人手的管理人员则可以评估寻求新岗位的人员。
公司需要给人才市场制定详细的规则，必须说明岗位的标准化职责，验证各人选的资质，规定管理人员如何获得求职者的业绩评估等等。此外，定价(即岗位薪酬)、人才交换机制、协议和标准(即任务期限、任务再分配机制、向转岗员工传达决定的流程)也是非常必要的。
网络
社交网络往往由具有共同利益的人组成，如工作性质类似(都是工程师)，客户类似(都在汽车业)，或工作地点相同(都在中国)。这些网络能够降低交流成本，提高网络对所有参与者的价值。
但是，社交网络也有不尽如人意之处。比如，覆盖范围比较有限，运作效率还有待提高，过于依赖参与人员的善意，无法吸引足够的投资为所有成员的共同利益提供有效的服务。
要解决这些问题，就应加大对网络的投入，使网络成为公司中的正规机制。一个方法就是指派网络"负责人"，发展共同的能力(如对知识创造进行投入)。此外，还可采用其他方式：推出对成员的激励措施；划分区域(如果社交网络不止一个，成员就会混淆)；建立网络协议和标准；建立共享基础设施(比如用于支持网络各项活动的技术平台)。
事实上，矩阵管理结构的公司能够完成的许多工作，责任和分工明确的正式网络也完全做得到。不同的就是：在网络中，自我激励的员工出于自身利益而合作；而矩阵结构中，等级制度迫使员工合作。此外，在网络中，拥有共同利益的员工在合作时，决策权极少会出现混淆；而在矩阵结构中，决策权的混淆会使内部结构更加复杂，甚至会造成紧张关系。
尽管很多公司都已经有了社交网络，但很少有公司把这一网络作为正式机制。但是，这对公司而言是相当重要的一步。