【简历】
章晟曼，男，1957年出生于上海。1974年，他中学毕业时被保送上复旦大学，先后就读于复旦大学和加拿大麦基尔大学，并在哈佛大学商学院进修。曾任中国财政部副司长、世界银行中国执行董事、世界银行副行长兼秘书长、世界银行高级副行长、世界银行常务副行长。他是世界银行历史上最年轻的常务副行长，也是在国际经济组织中担任最高职位的华人。在世行工作的十年里，他每天平均工作15-16小时，跑遍了165个国家，管理着3500亿美元的资本。2005年底辞去世界银行职务，出任世界最大商业银行美国花旗银行集团的管理委员会成员、全球银行业务副主席、公共部门银行业务全球主席。同时开始着手传记的写作。【夫人】
在章晟曼担任主管人事、行政部门的高级副行长期间，他的太太许灵芝（音译），同时在世行担任行政助理。级别是D极，起薪是5万多（完全免税）。到後来，许灵芝已经从一个普通的秘书职位，被很快地提升到分析员职位，级别是高级职位G极。免税薪水达到12万多。根据 华尔街日报引述世行内部人士的话说，分析员职位的要求很专业，需要专门的技术，一般情况下是不可能有一位行政助理提升上来的。如此的跨部门提升，并且是在两年半的时间里迅速完成的，实在让人惊讶。【自传节选】
《先站住，再站高》这个书名，源于朱鎔基总理当年对我的一句勉励。那是1995年，当时的我被沃尔芬森选中，即将出任世行副行长兼秘书长。时任财政部长的刘仲藜带我去中南海面见当时主管经济工作的国务院副总理朱镕基。他对我说过的话中，最语重心长的便是这一句：“先站住，再站高。”
人事改革：“棉花包着的铁拳”
刚刚晋升为世行的高级副行长，我就要负责行长沃尔芬森提出的四个改革项目中的两个。其中之一，就是最麻烦和不讨好的人事改革项目。
首先，我组建了一个人事改革委员会，召开了多次员工会议，听取员工对现有人事制度的意见。世行的人事制度弊端被挖了出来，其中最突出的有六个方面：一是，员工身份过于复杂，银行内既有长期工、短期工、合同工，还有临时工，工种与性质不统一的情况普遍存在；二是员工技能老化，世行员工在招聘进来的时候都是优中选优，然而进入银行后，却只用而不培训，常年下来，职员的知识和技能老化；三是，员工构成不能反映成员国构成，很多国家对此很有意见；四是奖惩不分明，干多、干少、干好、干坏区别不明显；五是，等级众多，令人厌烦；六是，很多福利政策不经济，与不断变化的外部世界及市场做法日趋脱节。
上述种种病症，都可谓是官僚病和大机构病。人人都在喊应该改革，但是如何改革却是另一个更大的难题。在这一点上，委员会内部又分成了两种观点，一种观点是小修小补，另一种观点是必须彻底改革。双方意见不合，多次开会争得面红耳赤。世行职员中，经济学家和博士本来就多，碰到这种百年没有定论的问题，大家当然十分来劲，每每争辩得不可开交，天南地北的公司案例、理论体系都被当作武器搬了出来。
在权衡各项利弊之后，我单独向行长作了汇报。我认为，小修小补不能解决根本问题，可以顺势进行一次大的改革，虽然会冒一定的风险，但是，成功的概率是比较高的。行长听了之后，颇为犹豫，问：“你有把握吗？”我说：“有把握，但不能保证。重要的是，任何细致的设计，都需要坚决地执行，执行比设计更为艰难。”行长很干脆地答复我：“我同意你的基本思路，不过，你不能只负责设计，也要负责执行。”
在我的带领下，三个专业小组分别拿出了深思熟虑后的改革方案。改革方案中的个别条款在世行五十年历史上前所未闻，在知名的国际组织中也算得上是先声夺人。对于50年来从未在人事制度上有任何变革的世行来说，每一条都算得上是重磅炸弹。其中，退休金制度的变化更是引起了广泛的关注和争论。
为了让方案顺利通过，首先要获得工会的支持。于是，每个礼拜我都与工会主席见面，一条一条地与他们磋商沟通。这项改革的预案交到执董们手中的时候，也受到了前所未有的重视。在一次意见征询会上，意大利执董突然宣称，他发现了方案计算上的失误，按照方案提供的计算公式，员工的退休金只有在职薪金的70％而不是75％。当时在场的沃尔芬森觉得很丢脸，因而勃然大怒，罕见地朝我发起火来。
我当即向行长表示是我工作有疏忽，应该承担责任。会后，我与专业人员连夜重新计算，果然在一个可变系数上出现了错误。研究人员很紧张，生怕因此受到处分。我请他们都放轻松，所有责任由我来承担。这也成了我以后工作中的一个风格，我希望下属可以放心大胆地工作，不必担心会成为失误的“替罪羔羊”，唯有这样，大家才能齐心协力，提高效率。
人事改革方案终于被递交到执董会上讨论，24位执董都表示支持，给出了积极的评价。6天后，世行内部报纸上刊出了一篇文章，说：“章现在是一个坐在‘烫椅子’上的人，他将推进50年来最激进的人事改革……章说，我们很清楚，这项改革涉及到很多人的利益，但是我们不会退缩。当然，我们将在实施中保持开放的态度。章好像带着‘包着棉花的铁拳’，他话语温和，但是决心坚定，是一个有主见和下了决心的人。”
从此以后，人们常常形容我有一双“包着棉花的铁拳”。
接下来，就是更为艰难的执行阶段。在随后的一年时间里，世行先后辞退了600多人，占职员总数的6％——是此前人员正常流动的一倍。新制度明确规定，取消过去定期合同工可以无限延期的做法，这一条涉及全行将近40％的职员，人事部门需在半年时间里处理上万件工作申请。这是银行成立50年来从来没有发生过的。这其间，不断有人哭闹，我也不断受到投诉和指控，甚至有人威胁，要到我的办公室对我实施报复。为了防止意外，保安部不得不在我的办公桌下安装了紧急红色按钮，以便发生不测时，保安可以及时赶来援助。
自从我进入世行，不管是出任中国执董还是秘书长，我从来与人好商好量，所有接触过我的人都认为我是个温和而容易接近的人，但是这一次，为了银行的未来，我不得不挥出“铁拳”。尽管我要为此承受极大的压力和超负荷的工作，但我依然乐此不疲。
从结果来看，通过这次人事制度的改革，世行实现了轻装上阵，它的活力也得以复苏。退休金和劳保制度的改革，使得世行每年在政策上的开支就可以节省1500万美元。由于推行了鼓励职员外放的政策，到2005年，已经有四分之一，大概2800名世行职员在全球各地工作，而在改革前的1998年，这个数字还不到1000人。人员下放直接带来了效率的提升，为借款国的服务也更为及时。
“9·11”:紧急疏散7000人
世行每天有3000多人在全球各个国家工作，其中包括住在100多个国家的2800多人，以及每天坐飞机穿梭在太平洋、大西洋、加勒比海上空的几百人。几十年来，世行形成了一套应对、处置各种应急事件的程序和做法。在世行50多年的历史上，尽管有那么多人在上百个国家作业，每天有上千人乘坐各种交通工具在各地奔波，但是几乎没有出现过大的恶性事故。
然而，“9·11”那天，世行经历了创建以来最惊慌的一幕。
所有的一切都太突然，太出乎意料了。
那天上午9点，跟往常一样，执委会开碰头会，这是例行的30分钟。突然，门被推开，沃尔芬森的秘书喊道：“世贸大楼被撞了！”我们立即打开电视，看到正在直播的画面：整幢大楼浓烟滚滚。我们都惊讶地想，到底发生什么事情了？秘书一直在不停地絮叨说是有架飞机撞进了大楼，我们都还以为那不过是场意外而已。
接着，又看见另一架飞机撞了进去，在方形大楼的中部冒出了个大火球。直到那时，我们还没意识到是恐怖袭击，只是觉得奇怪，一定出了什么问题。
有人叫了起来：“这会不会是有意的攻击？”但是还没有人用恐怖主义这个字眼。
秘书给我送条子，保安部门来电话要汇报。我要求把电话接到会议室。
值班保安经理的声音十分紧张——他曾是美国国务院的保安局副局长：又一架飞机撞入了五角大楼，还有另一架正飞向白宫。
这不正是我们所在的方向吗——我们就在白宫的隔壁。
从我们的窗口可以看得到五角大楼。当大家往窗外看时，五角大楼上空已经冒出了黑色的浓烟。
还有一架飞机正朝白宫方向飞来！真的吗？！
瞬时，与会的人全都紧张了起来。行长说，我们要赶紧撤离。
我是银行危机管理领导小组的组长。行长要求我立即启动危机管理程序。
那时，局面已经开始混乱了，尤其是在外面的大街上。从窗口看出去，人们已经在街道上四处乱跑。我们的大楼内也是如此，员工们急着涌向电梯和消防楼梯。
我告诫自己，这时候不应该慌张。我需要履行领导的职责。
我在和行长协商后，立即和危机管理领导小组成员通了话，指示他们三项事务：
——除非有新的进一步的通知，所有人员必须迅速撤离大楼。
——通知驻所有国家办事处的人员，让他们在当地加强安全措施。
——检查旅行记录，看是否有我们的工作人员在撞楼的飞机上。
紧接着，行长冲进了大楼的广播室，通过大广播，要求大家立即离开大楼。
由于人员集中，楼道上挤满了慌张不堪的人们。我要求保安在每个楼层仔细检查，以确保没有员工滞留。行长在广播里一遍一遍地通知，人们离开后，不要马上回来，等待通知。
接着，行长和我都到一层的保安调度中心，巡视周边的情况和收看电视台的报道。这时候，我们才知道这是有组织的恐怖行动，而且看来在短期内不会立即结束。
我通知保安经理，马上启动电话联络网，并给全银行的职员发了E-mail，发出了立即回家、等待通知的命令。
11点，保安报告说，所有职员已离开银