CKO这一职位的设立，意味着知识管理已正式成为公司的一项重要管理内容，将为公司知识管理战略的实现与发展发挥重要的作用。
某种意义上说，首席知识官CKO是知识经济的产物，一般要做如下的工作：结合企业的业务发展战略，率领企业找到知识管理的愿景和目标；正确定义好企业的知识体系并进行系统地表达；推动建立合适的IT系统工具以保障“知识之轮”的运转；将知识管理的流程与业务流程紧密融合为一体；建立合适的知识管理考核与激励机制；营造适合知识管理的信任、共享、创新的文化氛围。
英文全称：ChiefKnowledgeOfficer
CKO(首席知识官)出现在20世纪90年代早期，他们的职能奸像管道工一样，将各种信息通过不同的管道，导向适当的人员。与其他的管理者相比，首席知识官可以采取更具战略性的视点进行观察，干预跨越正式的业务边界的事物。
首席知识官的职责
CKO的工作常常涉及监督通过技术来实现对知识的获取和传播，CKO也必须将知识管理同影响知识利用的企业文化结合起来考虑，同时也要考虑定量评测及经济效益等问题。所以国际著名知识管理权威Tom Davenport将CKO的关键责任概括为如下三个方面：创建知识管理基础设施；培育一个知识导向型文化；使上述两项产生效益。Michael J.Pernberton进一步将CKO的责任归纳如下：
CKO应成为组织内第一号学习与知识发展的鼓吹者；
CKO负责设计和建立组织的知识基础设施，包括培训、知识库、图书馆、数据仓库、研究组，以及与外部学术组织的联系；
CKO应成为组织与外部知识供应者之间的联系人，这些知识供应者可能是咨询专家、出版商、信息供应商、数据库供应商等等；
CKO应帮助公司寻找从公司信息源中提取知识的途径，以便使收藏在图书馆和文件柜中的文献能最大限度地产出有用的知识；
无论员工身在何处，CKO应确保组织的计算机系统与网络能向员工提供全天候、不间断的有效服务，并确保输入系统的信息和知识是经过组织、编辑和标引过的，以保证日后最大限度的利用；
CKO应竭尽全力克服人们不愿分享知识的惰性，并在组织内培育一种合作与团队精神。
Michael Earl和Lan Scott认为，CKO应承担以下几种角色。
创业者。CKO必须具备强烈的创业精神，尽全力去干成一些事情并藉此使公司获得竞争优势。
咨询师。CKO必须能够传播新观念，倾听他人有关知识管理的意见并给予大力支持。
技术专家。CKO必须从战略的高度理解IT能力和机会，相信自己对IT的判断。
环境专家。CKO必须能够设计和建立一种良好的人文环境，这种环境能够刺激和促进正式或非正式的人际交流，促进企业内部知识的创造与传播。
David Coleman认为CKO的主要职责包括如下几个方面的内容。
为所有的业务单位提供知识管理所需的支持、资源与咨询。
确定所有的知识管理与合作项目，并将它们有机地联系起来以支持合作。
支持知识管理、支持资源的更有效利用和知识共享。
为客户、顾客、合作伙伴和其他对知识管理或知识合作感兴趣的个人或团体提供一个外向型界面（包括参加讨论，加入知识管理网络，新闻组和论坛），负责处理企业与新闻界和产业分析人士的关系。因为研究发现，一旦某一家企业知识管理取得成功，其他企业便会纷纷前来取经，有的甚至会要求提供相应的知识管理服务。
面向组织内部提供各种服务，如知识产品检测与推荐，为知识管理试验项目提供必要的资源支持如专业人员、资金和方法，等等。
在全企业范围内提供共享知识管理信息的途径，其中共享关于新产品或知识管理的相关信息，在知识管理的早期阶段相当关键。
首席知识官的直属部门
对于实施知识管理的企业来说，除设立CKO外，还应建立健全必要的知识管理职能部门，形成较为完备的知识管理组织体系。在CKO领导下，企业可在公司最高层或公司总部设立如下几个直属CKO领导的职能部门。
1）知识管理技术部。负责企业知识管理技术基础设施的规划、设计、建设、运行维护、更新与升级。这个部门涉及的技术管理内容在相当程度上与CKO领导的信息技术部门重合，在知识管理活动初期这种技术重合会更加严重。所以本部门可以考虑与IT部门合并，或委托IT部门代管知识管理技术。
2）知识库管理部。负责公司内部显性知识的调查、登记、录入，知识库的设计、建设、组织和更新，隐性知识源的调查、确认、记录和录入，企业外部知识网络上知识资源的确认、获取、过滤、组织和录入，企业知识地图绘制。
3）知识资产管理部。负责公司知识的调查、评估，知识资产运营、保值和增值，企业知识产权的申请、维护和交易。
4）知识服务部。负责调查企业的知识需求，确定企业知识管理的重点，知识库的服务提供与服务管理工作，并负责知识管理效果的监督与评价。
5）规划与研究部。负责制定企业知识管理战略规划，研究企业知识管理的发展方向并提出对策，研究知识管理与企业使命或战略目标融合的最佳措施，研究企业知识管理的实现条件并提出改革建议，研究知识管理对企业的冲击并提出预防措施。
6）非正式交流部。负责公司内部知识小组和其他非正式组织的建立、运行和发展，支持、组织公司内形形色色的非正式交流活动，非正式交流活动重要成果的记录，并提交知识库管理部录入知识库。
7）知识管理支持部（CKO办公室）。代表企业知识管理部门协调与企业内部其他职能部门的关系，代表CKO协调与各部门知识经理与知识管理活动之间的关系，协调本企业的知识管理活动，对外作为本公司知识管理的代表处理各种关系，为本企业知识管理部门或活动提供各种行政性支持，如财务、人事、安全、后勤，等等。
首席知识官素质要求
首先CKO应该是一个文化牵引的大师。说到底，知识管理是一种观念上的变革，重在改变人的心态和习惯。IBM认为知识管理能够改变员工的工作、学习的方式及价值观念(To change the way we work，how we learn and what we value)，所以CKO需有较高的威望，以春风化雨、润物无声的姿态无形地教化组织中的每个人，CKO需要通晓知识管理实施的方法论，能够保证科学地、系统地、全面地将知识管理的火种撒向企业的每一个角落，在国外，有时候CKO的角色会由首席学习官CLO担任，也不无道理。当然，CKO需要对所在行业、企业的整体状况、运作模式、业务流程等都要非常熟悉，这样他在设计企业知识蓝图及知识管理蓝图的时候，才能结合企业的真实状况，找到达到目标最合适的路径和方法。
依照现下中国的现状，资源协调能力对于CKO显得尤为关键。怎样说服企业高层能够对知识管理始终如一地持续投入？怎样发挥团队的力量、让每一部门都积极参与进来？毕竟知识管理是一件跨部门、跨组织的长期工作，且多以虚拟团队方式进行，单凭一时的激情是无法长久的，所以建立合适的利益合约、激发大家的积极性、协调多方面的资源是CKO始终需要关注的。
此外，统筹规划能力、系统思考能力、沟通协调能力、学习创新能力、推进执行能力等对于CKO这一角色都是必备的能力。
目前在中国CKO的地位还是有些尴尬，不像首席执行官CEO、首席运营官COO、首席财务官CFO有明确的责、权、利划分。如何根据中国的国情准确定位CKO的职责，还在实践和摸索的过程中。实践表明，企业里推动知识管理的工作一般由信息部门、人力资源部门担任，还有一些企业的总经办也有可能担当起推进知识管理的工作。
CKO与首席信息官CIO往往比较容易混淆。但是CIO并不能代替CKO，目前中国CIO主要负责企业整体的信息化建设工作，其重点多在于IT 信息系统的规划和建设，但对于信息背后的知识无法有效管理。CKO重点管理企业最重要的无形资产——知识，更偏重于对其内容本身的分析。笔者认为未来信息管理本身会逐渐归入CKO的职责，但是对于企业信息化系统和工具的规划和建设仍然需要CIO来负责。当然知识管理本身也需要IT系统支持，不过CKO只用提出需求，具体建立IT系统的事情交给CIO就可以了。
首席知识官的使命：
让自己失业“当一个企业的管理人员和知识员工离职时，企业会失去相关的知识和有价值的资源，企业遭受很大的损失，于是，20世纪90年代，知识管理浮出水面。
但许多企业承认，企业内部的知识尚未得到妥善的管理，因此知识管理的成功似乎难以企及。作为知识管理的核心人物———首席知识官要想成功管理知识，便是最终让自己失业，让企业受益。”
20世纪90年代初，知识管理还是一个令人兴奋的新概念。当时，这个概念被咨询顾问和几位管理大师大肆推崇，又被学者们视为探究与剖析的重大课题。结果，对于究竟何为“知识管理”，各方莫衷一是，难以形成共识。然而，企业及其管理者往往还是被其吸引。他们争辩说，既然当今是在知识经济中展开竞争，他们就应该高效率和有效地管理知识。某些企业还设置了“首席知识官”(CKO)这一新的行政职位来主持这方面的工作。还有一些更实际的因素推动着知识管理的发展：首先，有些企业认识到他们对知识的管理不善。他们在管理者离职后就会失去相关知识，或者不善于把公司特有的知识转化为新产品或更完善的流程。其次，还有一些企业感到他们根本不了解自己掌握着什么知识，希望改进员工间的知识交流与分享。第三，少数企业具有战略眼光，认为知识乃竞争之本，他们