混沌管理定义
混沌，继相对论和量子力学之后，作为二十世纪物理学的第三次大革命，正深刻地影响着自然科学与社会科学的几乎各个领域，促使整个现代知识体系向新科学转变。它不仅改变了天文学家看待太阳系的方式，改变着分析紧张局势导致武装冲突的方式，也改变着企业决策与管理的方式。混沌管理是指建立在可度量标准化管理的基础上，赋予被管理者让渡利益，超出其期望，催发其积极性动力，实现即期目标管理效果的最大化，同时服务于下期管理目标的高效实施。建立在混沌学研究成果基础之上的混沌管理，正在信息社会主导着一场全球性的后现代管理革命浪潮。
信息化与混沌管理
信息化与混沌危机管理
信息社会有如一个巨大的湍流。在这样一个复杂且充满突变的时代，企业正越来越被一些细小和看起来不重要的事件所左右。在过去的2005年，广本、亨氏、肯德基、宝洁、卡夫、强生、联合利华、雀巢、哈根达斯等跨国公司以及本土的光明乳业等，都曾被卷入危机的漩涡之中。好在这些企业为此付出了相应的代价后，最后都摆脱了危机。而相比之下，美国的安然、世通，中国的巨人、飞龙、巨能钙等就没有那么幸运了。
不论是成功度过危机还是因危机而一夜消失的企业，事实上都受到了“蝴蝶效应”的冲击。“蝴蝶效应”使品牌安全成为信息时代企业的重要课题。透过“蝴蝶效应”的偶发特性，我们应该更加关注和重视的是其背后的必然性，也就是无序背后的有序。
另外，同样遭遇危机，为什么康泰克能够化危机为商机，而巨能钙却一败涂地呢？这根本上还是因为中国企业缺乏对混沌的深刻认识，从而不具备相应的危机管理能力。
那么，信息时代，企业如何避免成为“蝴蝶效应”的牺牲品呢？从跨国公司危机管理的经验来看，他们之能够成功应对危机，首先得力于多年历史所赢得的顾客的品牌忠诚度，其次取决于他们成熟的危机应对策略。成熟的危机管理不仅应具备一整套应对机制，还需要具备快速的反应能力。只有在第一时间遏制“蝴蝶效应”，才 可能避免致命的风暴。而“蝴蝶效应”最核心的启示乃是，企业必须重视“初始条件”的发现和遏制，对任何小事都不能掉以轻心。
信息化与混沌战略
信息化所产生的信息泛滥，既容易使人真假难辨，也容易使人过度追求信息的完整性。这首先给企业的战略决策带来了麻烦。信息化时代，赫伯特·西蒙的“有限理性”决策模型将具有更非凡的价值。在西蒙的研究中有一个著名的有关蚂蚁的比喻：一只蚂蚁在沙滩上爬向巢穴，它知道蚁巢的大概方向，但具体的路线却无法预料，因此它留下了曲折的轨迹。这说明了海岸的复杂性和蚂蚁视野的有限性。
西蒙以蚂蚁喻人，认为人的认知能力也是有限的，在复杂的环境中，人不可能做出最优的决策，而只能做出最满意的决策。西蒙的“有限理性”决策模型，堪称是一种“混沌决策”。
蚁穴可以譬喻为企业的战略目标，它犹如洛仑兹混沌模型中的奇异吸引子，以奇异的引力使企业朝向它前进。在这个过程中，企业不必追求路线的完美和信息的完全。因为，信息永远都不会真正完全，路线永远都不会清晰。
信息化还改变了企业的业务处理模式，传统的关注生产流程的做法将被彻底摒弃，取而代之的是关注客户的业务处理模式。客户也可以看做是洛仑兹混沌模型中的奇异吸引子，只有客户才能决定企业未来的方向。而这个方向又是飘忽不定的。
企业还将因此引进“混沌生产”的概念。所谓“混沌生产”，是一种有悖于传统生产的非稳定生产。而决定这种生产起落幅度的，仍然是客户。比如，一家时装生产企业就不可能按照传统的方式批量生产，互联网时代消费者强烈追求与众不同的心理，使得任何一种款式的时装都只能少量生产，而且要根据区域市场的消费者接受 度来具体决定产量。
与此同时，客户越来越倾向于个性化消费，这就需要相应的个性化服务。客户的需求是细微和难以揣摩的，为此，企业需要引进“混沌客户管理”的理念。因为客户的需求与心理，本身就是一个复杂的混沌系统，它变化多端，很难确定边界，它有内在的结构，却表现出极端的无序。
为了满足“混沌”客户的需求，自然需要“混沌产品”。信息时代颠覆了工业时代的产品定义，顾客消费不再是围绕着企业的产品、而是围绕着社会的生活方式所进行。生活方式的本质是一种文化，而文化无疑又是巨大的“混沌”。因此，产品设计等同于文化创造。
然而，不论企业如何努力，信息时代的消费者都难以挽留，品牌忠诚度的降低成为企业面临的巨大挑战。但是，并没有更好的方法来挽留客户。谁能打好“混沌决策”、“混沌客户管理”、“混沌生产”、“混沌产品”等这些全新的“混沌战略”组合拳，谁就能维护客户的品牌忠诚。
事实上，企业还应该改变传统的人才观，否则就无法适应这个混沌的世界。承认优秀员工的自由流动是一种常态，却又不得不为留住他们而煞费苦心，是企业面临的两难处境。这无疑是一个混沌式的悖论。因此，企业需要改变传统的线性思维，应该为一个优秀人才在服务于竞争对手同时，还能为自己服务而感到庆幸。当然，在 此基础上，你理应打造自己坚固的核心团队。
信息化与混沌文化
混沌跨文化管理2004年新联想总部迁往纽约，开创了中国企业国际化的新时代。信息化使整个世界变成了一个混沌的“地球村”，各种文化的碰撞与融合成为必然。因此，我们必须摒除文化偏见，特别是中西文化之间的偏见。
从混沌管理的视角来看，文化的差异固然存在，但我们更应该关注比差异还重要的部分——那就是人性。如果说，文化差异是一个混沌系统混乱的边缘的话，人性便是这个混沌系统的深层结构。在管理实践中，你很难分清采用的是什么模式，刻意强调某种模式无疑是传统的线性管理思维。比如，对于新联想来说，它不可能采取单一的美国管理模式，更不可能采取单一的“中国式管理”，新联想最终的管理模式，必定是中西合璧的混沌管理。
建立人性—数字化文化
过多依赖自动化和网络工作，已经使企业员工越来越趋向于孤独和冷漠。人与人之间面对面交流的减少以及员工对企业忠诚度的降低，成为企业的巨大难题。
信息化促使企业对人性化企业文化产生了强烈的需求。这需要内部营销家型的企业领导者。在工业经济时代，我们几乎见不到这样的内部营销家。迄今为止，全世界也只有为数不多的几位企业家堪称内部营销家，比如通用电气的杰克·韦尔奇、微软的巴尔默、戴尔电脑的戴尔等。
杰克·韦尔奇在通用电气发动的管理革命，堪称现代公司应对信息化挑战的典范。由于韦尔奇内部营销的成功实施，使得通用电气的员工几乎与CEO处在同一个位置上。通用电气的员工们具有同样的价值理念、使命感和战略重点。韦尔奇用40%的时间与员工相处，有效地避免了信息化所带来的低接触弊端。
因此，一个信息时代成功的企业家，必须在数字与人性之间搭建一座桥梁。信息化模糊了各种事物之间的界限，特别是当你了解了混沌之后，就再也不能用老眼光来看问题了。
信息化与混沌组织
生命型组织组织变革也是信息化时代的重要任务。工业时代的金字塔式组织，被扁平化组织所取代。然而，与其说企业所追求的是一种扁平化组织，不如说它追求的是一种适应信息化的快速反应能力。
然而，单纯精简层次的做法，并不足以激发员工的能动性和增强组织的凝聚力，从而使企业更富有战斗力。扁平化组织并无统一的结构或模式，而是如日本花王公司总裁丸田所说的具有一种“生物性自控”能力。在这种组织之中，观点、能力和资源可以自由流动，流向最需要之处。混沌，才是组织扁平化的精髓所在。
关于这种“混沌组织”模式的探索还刚刚开始，它的宗旨是挑战传统以权威性为基础的理性公司模式。
英国学者梅雷迪思·贝尔滨说，“人类进化曾一度集中于身体特征。高智力的大脑和精炼的语言使人能够以复杂的方式交流，能够用手来制造工具，这一切使人在这个地球上有了竞争优势。现在，这个时代正接近尾声，而另一个时代则刚刚开始，社会与组织的发展将决定人类在21世纪的成败，在这条新的进化路上人类将再也不能回头。”
贝尔滨还通过对动物族群如蜜蜂和蚂蚁的研究，得出结论：蜜蜂和蚂蚁等动物在驾驭大型组织方面的能力与人类不相上下。而动物组群在团队作战方面的能力则为人类所忘尘莫及。
蜜蜂和蚂蚁等族群的团队反应能力，正是信息时代生命型组织所追求的目标。动物团队的成员在遇到突发事件时，具有无须请示就能当下处理的灵活性，而且整个群体无论数目多大，都是一个完整的生命体，每一个个体或部分都可以随时为其他个体及部分提供援助。
超组织
随着信息化而出现的虚拟企业可视为一种典型的超组织形式。权变理论的代表人物杰伊•洛希提出虚拟企业组织的主体构件为：
（1）虚拟能力团队（VCT）。它 是按能力的差异性划分的团队，该团队并无明确或制度规定的任务及权责关系，仅作为网络管理的一个虚设“单位”。
（2）虚拟工作团队(VWT)。它是根据任 务需要临时由VCT形成的工作组，在任务完成后即自行解散。
（3）网络事务中心（VAC）。该事务中心是虚拟组织的综合部门，负责对VCT、VWT及整个 组织网络的协调、监控、引导和对外联络，它相当于实体组织中的总经理职位及其下属的总经理办公室的角色。
虚拟企业事实上是一种无边界的混沌组织，没有固定的办公场所、没有固定的人员和货币资本，随时处于变动之