人力弹性理论简介
21世纪是个充满变动的时代。随着信息技术的进步、经济的全球化及市场环境的瞬息万变，企业必须保持管理上的弹性以随时面对高度的竞争压力及不确定性。而人力资源可能是组织维持竞争优势的唯一来源。如何保有人力资源弹性，使企业达到效益最大化而成本最小化的目的，是企业优先考虑的问题。目前，许多企业都或多或少地采取了一些弹性化的措施，如在组织架构上进行组织扁平化、精简化策略，在人力运用上采取外包及使用临时员工等。企业从弹性的战略来强化其竞争优势，通常涵盖不同形式的弹性。唯有运用与企业经营策略密切结合的人力资源弹性策略，才能够有效地整合有限资源，降低营运成本，并建立持续的竞争优势。人力弹性理论，是指在人力资源管理中，通过灵活调整人力结构、员工数量、工作内容、工作时间、员工薪资等因素，来满足企业对不同层次、不同水平和不同模式的人力资源需求的管理方式。人力弹性理论是在尊重人的个人尊严前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，采取信任——指导——归属——自控的方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，把组织的意志变为员工的自觉行动。它的最大特点在于主要不是依靠外力（如上级的发号施令），而是依靠个性平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，从而使员工成为企业在激烈的市场竞争中取得优势的力量源泉。
在知识已成为核心生产要素的今天，人力弹性理论对知识型员工的管理尤其适用。结合知识型员工自主性强和流动性高的特点，只有采取与传统的“硬”管理不同的“弹性管理”，才能更好地满足知识型员工的发展需求。相对于“以制度为中心”的刚性管理，对知识型员工实行“以人为中心”的弹性管理，无疑是一种“软”的管理方式，但正是这种表面上的“软”，才是高超管理艺术的体现。
人力弹性理论的内容
（一） 弹性企业模型（The flexible firm model）从组织的角度来讲，弹性代表着组织为了应对内、外环境的变化所采取必要的措施，其核心强调的是组织对环境变化的适应力(adaptability)、柔韧性(pliability)以及反应力(responsiveness)。Atkinson提出弹性企业（The flexible firm）概念，认为企业的人力弹性有两种类型，一种是数量弹性（numerical flexibility），指企业面临市场和生产需求变动时，能够及时改变人力投入的数量与种类，不因变动而产生人员不足或过剩的情况，使企业保持生产人力的最佳适量；一种是职能弹性（functional flexibility），指企业发展员工技能，使他们适应不同的工作内容，以便迅速响应市场需求与产业变化。根据这两种弹性和组织工作特性，Atkinson将一个企业中的劳动力分为核心员工(core workers)群和外围员工(peripheral workers)群两个部分。其中核心员工指企业的主要成员，处理组织内关键的工作事务，是全职的、长期的、具有技术性且拥有优厚的薪资和就业安全的员工，他们是企业运用职能弹性的基础；外围员工是指次要的、技术层次较低且缺乏就业保障的员工，他们辅助核心员工完成工作任务，通常是季节性临时工或兼职人员等短期合约雇员。外围员工是企业数量弹性的基础。
随着企业弹性理论的发展，不少学者对Atkinson的弹性企业模型进行了深入研究。Charles Handy提出三叶草组织型态(shamrock organization)，认为未来企业由三部分员工组成：一是专业核心人员，包括专业、技术、管理员工，是企业生存发展的基础，其绩效与报酬息息相关；二是外包人员，企业将非核心工作外包给外包商或个人，以集中发展核心业务，外包人员领取服务费；三是临时及兼职人员，企业可根据业务需求及时增减人力，临时人员除了提供传统的初级劳动力外，也可能提供经验丰富且创造能力的人力，如顾问、财务人员等。其中后二者则对应于Atkinson所说的外围员工。
（二）人力弹性（manpower flexibility）
人力弹性是指在人力资源管理中，灵活调整人力结构、员工数量、工作内容、工作时间与员工薪资等因素，以满足企业对不同层次、不同水平、不同模式的人力资源的需求。Blyton认为战略性的人力资源弹性运用一般分为四种形态：
（1）职能弹性（task or functional flexibility）
Blyton&Morris认为，职能弹性是指员工在执行某一范围内的工作或任务时的可移动性（mobility）、适应性(adaptability)或多技能性(versatility)。在这种弹性下，员工即可对工作需求的改变或技术要求的改变做出及时反应，又能很快适应新的工作内容。
（2）数量弹性（numerical flexibility）
数量弹性是指因投入产出量的变化对人力的数量或种类的需求也相应的发生变化时，企业能迅速调节人力安排，以符合实际需要的能力。数量弹性的目的在于平衡企业的人力需求与雇佣量，以免企业受制于长期雇佣承诺而增加人工成本。企业可以充分利用外部劳动力市场和外包来达到人力数量弹性，如部分工时、临时性、短暂契约等雇佣形态的员工。当然也可以采用轮班、加班、调整休假等弹性的方式来配合企业的需要。
（3）时间弹性（temporal or working-time flexibility）
时间弹性是指在遵守劳动法规的前提下，企业为配合业务需要，经营变动或满足员工自身需要而采用弹性的工作时间。
（4）薪资弹性（wage of financial flexibility）
薪资弹性是指改变传统固定的制度支架结构，烽火猎聘公司招聘人选多采用弹性薪资。改以多样化的薪资结构来支付工资，也就是建立以个人绩效为基础的薪资支付体系（performance-related pay）并结合利润分享制度（profit-sharing schemes）。
人力弹性的表现方式
“放养”式的工作环境考虑到知识型员工自主性强和喜欢挑战的特点，企业应为他们创造灵活自由的“放养式”弹性工作环境。弹性工作环境包括两个方面，一是弹性办公环境；二是工作轮换制度。通过灵活的“放养式”工作环境，给员工更多的个性空间，达到更好的发挥员工职业潜能的目的。
针对知识型员工的个性需要，目前许多企业正逐步放弃使用规格统一的隔间和办公室，而代之以混合设计方案，为知识型员工提供一个自由互动的场所，增进员工间的交流。在微软，大学化相对独立的办公环境令研发人员们心动不已。在这里，每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，可以保持个人的独立性，每个办公室窗户很多，员工可以很好地欣赏附近的风景，甚至公司还允许员工带宠物上班。在我国，腾讯公司为员工提供了非常人性化的工作环境，允许员工非常个性化的装扮自己的办公桌，在办公场所还为员工提供休憩地、免费咖啡、茶饮，甚至还有浴室。这些做法在于通过建立“放养式”的办公环境，给知识型员工一种家庭的感觉，减少工作的枯燥感，使员工即使在较大的压力下也能保持工作和健康的平衡，因而可大大增强知识型员工的工作趣味性和工作效率。
工作轮换制度是针对知识型员工喜欢挑战的特点设计的。通过工作轮换的“放养”，员工可发现哪里最适合他们，增强他们对公司中不同职能部门的理解和认识，了解公司的内部联系网络，增加工作的多样性、挑战性，减少单调乏味感，最终激发知识型员工的创新能力。当然，有效的工作轮换必须与公司的培训系统、开发系统及职业管理系统紧密结合起来。岗位轮换不仅仅是企业培养和开发管理人员的一种手段，更重要的是为企业的核心技术和资源进行备份，减少企业运营中对核心人才的过分依赖。这样，即使核心人才流失，企业人才队伍中的后备人才立刻可以顶上去，维持了企业的稳定和有序。
“懒到家”式的工作制度
生物学研究表明，几乎人的所有身体功能都受到由人体内部生物钟调节的生理节奏的影响，由此决定了一个人在一天的不同时间段工作效率大不相同。弹性工作制在每天工作时间固定的原则下，自由选择上下班时间，减少不必要的时间浪费。相对于传统的８小时工作制，弹性工作时制无疑是一种“懒到家式”的工作方式，但正是这种灵活的时间安排，才最有效的保证和激发了员工的工作效率。
目前许多欧美公司实施弹性工作时间制，来帮助员工在工作需求和家庭需求之间找到平衡点。其中以弹性工作时间制和压缩每周工作天数等措施最常使用。企业运用弹性工作时间制应依劳动法的规定实施，一般以天、星期和月为单位实施弹性工作时间制。
日本学者荻原雄认为，灵活运用弹性工作时间制会使员工个人生活与公司工作两者调配得宜，从而增加员工的工作意愿。对公司而言，设计适当的弹性工作时间可以减少加班，从而减少成本、增加利润。实施弹性工作时间制可以使知识型员工和企业合理分配使用劳动时间，使员工提升其自我管理能力，增加成就感，增强时间意识，使他们精神上感到宽裕，提高创造性。
据报道，美国不少高科技企业为了留住人才，在弹性工作制方面推陈出新，想出了不少招数。有位年轻人乔治，5年前他在斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱，又不耽误白天打高尔夫球的工作。在美国硅谷的一家网络终端公司答应了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高，为公司发展立下了汗马功劳。另外，知音杂志社的记者每个月都有十天左右的自由活动时间，他们可以申请去任何地方活动：上海、香港、西藏……只要能按时完成任务，费用可以报销，还能得到丰厚的奖金及出差补助。
随“意”式的激励方案
美国哈佛大学詹姆斯教授研究发现：如果没有激励，一个人的能力发挥仅为20%~30％。如果施以良好的激励，一