什么是员工满意度
所谓员工满意，是和用户满意相对而言的，员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。员工满意是员工的一种主观的价值判断，是员工的一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。而员工满意度是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。即员工满意度＝实际感受／期望值。员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，是团队精神的一种参考。
该定义既体现了员工满意的程度，又反映出企业在达成员工需求方面的实际结果。满意是个相对的概念：超出期望值满意；达到期望值基本满意；低于期望值不满意。员工在特定的工作环境中，通过其对工作特征的自我认识，确定实际所获得之价值与其预期所获得的价值之间的差距。差距大，满意度低；反之，差距小，满意度高。
了解员工心理和生理两方面对企业环境因素的满足感受并做适应性改变，有助于降低员工流失率，提高企业经济绩效。人之所以产生了满意的感觉，往往是因为实现了某种目标，或需求得到了满足。满意感有正向和负向之分，满意和不满意代表截然相反的两个方向，但却不是同一线段的首尾两端。20世纪50年代后期，美国心理学家赫兹伯格调查发现，人们对诸如本组织的政策与管理、工作条件、人际关系、薪酬等，如果得到满足就没有不满意，得不到满足就会不满意，赫兹伯格称之为“保健”因素；而对于成就、赏识和责任等，如果等到满足就会满意，如果得不到满足就不会产生满意感，但也不会不满意，赫兹伯格称之为“激励”因素。
影响员工满意度的因素
影响员工满意度的关键因素集中在“公平性”这三个字上；集中反映在：薪酬、绩效和职业发展三个方面；其核心管理问题在于如何量化那些抽象的管理指标并与人力资源管理进行有效的结合。员工满意度研究的主要内容
员工满意度是员工积极性状态的晴雨表，是一个综合性的指标，它不仅受员工个体因素和相关工作因素的影响，还受所在单位的总体经营状态和发展前景的影响。因此，关于员工满意度的具体指标成为该研究的重要内容。早期的一些行为科学家如赫兹伯格（F．Herzberg）在对人的满意度因素研究基础上提出了有名的双因素（激励因素、保健因素）理论，对组织行为学的发展起到了重要作用。但是，该研究也因为研究对象和研究方法的局限而受到许多质疑。其后，洛克（Locker）指出员工满意度构成因素包括工作本身、报酬等十个因素；阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）提出其构成因素包括上司、经济报酬等六个因素。这些研究为员工满意度维度的科学划分有着十分重要的影响。
北京大学的陈畅2002年在《认识员工满意度》一文，山东大学管理学院的谢永珍、赵京玲2001年在《企业员工满意度指标体系的建立与评价模型》的文章中，都提出了员工满意度的评价指标体系包括以下5方面16个因素：对工作本身的满意度（工作合适度，责任匹配度，工作挑战性，工作胜任度）；对工作回报的满意度（工作认可度，事业成就感，新酬公平感，晋升机会）；对工作背景的满意度（工作空间质量，工作时间制度，工作配备齐全度，福利待遇满意度）；对工作人际关系的满意度（合作和谐度，信息开放度）；对企业整体的满意度（企业了解度，组织参与度），这种划分涵盖了员工满意度的各个方面。
冉斌编著的《员工满意度测量手册》提到了员工满意度测量的基础知识。设计一份合理的、切合实际的问卷是保证员工满意度调查取得成功的关键。该书编制了测试问卷和恩波公司员工满意度实际调查情况，具有一定参考价值。该书中所提出的员工满意度的内容维度也基本上包含了上述5方面16个因素。
华中科技大学的袁声莉2002年在《员工满意度实证研究》中采取单一整体评估法，对22家企业进行了文卷调查和个别访谈，对与员工满意度相关的个人因素、工作因素、企业因素进行了分类研究，研究结果侧重于哪些因素对员工满意度有影响。研究认为，年龄、企龄是与员工满意度关系最密切的个体因素，工作岗位、工作压力程度、员工知识、技术与工作的匹配程度、员工对工作学习机会、自主性、挑战、领导作风与同事关系、社会意义等的认知是与员工满意度密切相关的工作因素，企业发展前景则是影响员工满意度的重要企业因素。该文章将理论与实证研究相结合，具有较好的研究信度和效度。
北京大学的陈曦和谢晓非2003年在《关注员工的满意感》中分析了国内外学者对员工满意感的近期研究情况，将工作满意感与组织承诺、组织公民行为等更加人本的因素联系在一起了，并且提出了生活满意感同样对工作绩效存在干预效应。该文章突破了以前人们研究员工满意度总是将焦点放在满意度的传统影响因素如公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系等方面，具有一定的理论创新性和时效性。
进行员工满意度调查的目的
“员工满意度调查”是很多企业人力资源管理工作的重要组成部分，也是很多的企业用来衡量人力资源部工作成绩的重要绩效指标。通过对员工满意度的年度调查，企业期望找到以下问题的答案：企业中的员工对他们所服务的公司与从事的工作是否感到满意？
员工最满意的是什么地方？最不满意的是什么地方？
与往年相比较，员工的满意度是上升了还是下降了？主要的变化在哪里？
与其他的同类企业相比较，员工对本公司的满意度相对较高还是较低？
在获得了这样的信息以后，那些负责任的公司就会据此列出公司在人力资源管理方面需要改进的方面，放到公司的行动计划当中，希望通过来年的工作，诸如提高工资，改善福利，提供更多的培训等等来提升员工的满意度。这些企业为什么会这样做呢?究其根本，是管理者认为员工的满意程度对企业的发展是至关重要的，只要员工的满意度不断提高，他们就会更加努力地学习，更加努力地工作，并最终为企业的持续发展带来更多的贡献——这也就是我们通常所说的通过满意度的提升提高员工的生产效率。
然而，这是却一个错误的假设-因为提升员工满意度并不一定能够提升员工的生产效率。
首先，员工的满意程度与员工的工作效率是没有非常直接的联系的。为什么会这样说呢?因为员工的满意程度总是与工作环境，学习机会，发展机会，福利薪酬待遇等等联系起来的，而所有这些内容与工作效率的联系是非常弱的，甚至有些内容是没有什么联系的。举例来说：一个在舒适办公环境中工作的员工并不一定就比在相对环境较差的员工更加积极努力地工作，因为舒适的环境可能会让人更加倾向于享乐而不是拼命;再比如说，同样一个人在同样一个岗位上，并不会因为我们给了他更多的工资就会激励他持续更加努力地工作，当过了两个月后他对增加的工资就会没有任何的感觉了。工作效率应该是和工作流程的设计，考核与淘汰的机制，技术与设备的先进程度，员工的自身基本素质直接联系起来的。所以，如果企业期望的只是工作效率提升的话，那么一个好的淘汰机制可能会比一个好的工资方案发挥更大的作用。
其次，员工的满意度都是相对的，是随着员工心理状态的变化而变化的。今年大家的满意度普遍不高，公司作了很多的努力来提升员工的满意度，但也许到了明年大家的满意度反而下降了，为什么呢？因为标准变了。在我们的工资是2000块钱的时候会觉得涨了1000块钱工资很激动人心，但是当真的变成了3000块工资后大家反而觉得5000块才会满意-因为基础变了。
所以，如果企业错误地运用员工满意度调查的话，可能会带来两种不好的结果：
1）如果企业在调查后做了些努力来提升员工的满意度，可能不会带来所期望的生产效率提升；
2）如果企业在作了满意度调查后没有采取任何行动的话，会导致其信誉度下降。
那么，企业的员工满意度调查是不是还是必要呢?如果是必要的话，我们应该怎么运用呢?
员工满意度调查是必要的，但它的作用应该是用来预防我们期望保留的员工流失。基于这个目的，我们可以得到两个重要的推论：
1）如果企业的员工没有流失的风险，我们不需要进行满意度的调查或进行任何与提升满意度有关的活动。这听上去好像有些残酷，但是事实上真的如此；
2）如果这个员工是我们不想保留的员工，那么他/她满意与否并不重要
基于这样两个推论，员工的满意度调查应该运用的方法是：
首先，明确哪些员工是我们想保留的员工。目前几乎所有的企业都是在人力资源高度流动的竞争环境中，但并不是所有的人都是我们希望保留的员工。通常来说，需要高度关注的员工包括：
1）那些在核心部门与核心岗位工作的员工；
2）表现相对出色的员工；
3）具备人力资源市场上稀缺能力的员工。这些员工是企业应该密切关注和花费精力去挽留的。
其次，在进行员工满意度调查的时候企业不仅仅按照传统的分部门或者分级别进行统计，同时可以按照企业员工被保留的价值进行分类统计和分析，真正去了解那些我们期望保留的员工的需求和不满意的地方是什么，然后尽力去满足他们的要求，确保他们不会转投竞争对手的怀抱。
最后，对于广大的普通员工来说，满意度调查至少可以让管理层了解员工的普遍心理是什么，但调查结果不应该成为公司决策的唯一依据。其实更加重要的是企业需要真正想清楚我的满意度调查是为了什么目的，如果是为了通过提升满意度来提高工作积极性和效率的话，那么这个调查结果真的是不用看了，因为还有很多方法可以不用提升满意度来达到这个目的。当然，如果企业进行满意度调查的目的如果是为了